Xây dựng doanh nghiệp trường tồn qua nhiều thế hệ

Nhiều doanh nghiệp tư nhân thành công của Việt Nam được xây dựng trong vòng ba mươi năm qua bởi những người sáng lập đầy quyết tâm, thường với sự hỗ trợ của gia đình. Nguồn năng lượng ấy thật đáng nể. Một khảo sát gần đây của PwC cho thấy ba phần tư số doanh nghiệp gia đình Việt Nam được hỏi đã tăng doanh thu trong năm trước đó, cao hơn hẳn mức trung bình toàn cầu. Giờ đây, chính những người sáng lập ấy đang đứng trước câu hỏi mà các doanh nghiệp gia đình châu Âu đã đối mặt qua nhiều thế hệ: công ty sẽ tiếp tục thế nào khi thế hệ sau tiếp quản, hoặc khi một số người con muốn chọn con đường khác?

Những cấu trúc giúp gìn giữ các mối quan hệ

Khảo sát của PwC cũng cho thấy các thỏa thuận chính thức vẫn còn ít phổ biến ở Việt Nam. Chỉ một phần nhỏ doanh nghiệp Việt Nam tham gia khảo sát có hiến chương gia đình, tức một thỏa thuận thành văn về mối quan hệ giữa gia đình và doanh nghiệp, so với khoảng một phần tư trên thế giới. Quy mô mẫu khảo sát nhỏ, nên các con số này mang tính tham khảo hơn là chính xác, nhưng bức tranh chung hẳn sẽ quen thuộc với nhiều độc giả.

Ở châu Âu, những văn bản như vậy khá phổ biến trong các doanh nghiệp gia đình lâu đời. Chúng không xuất phát từ sự thiếu tin tưởng. Chúng giúp gia đình bình tĩnh quyết định, khi mọi người còn đang hòa thuận, những câu hỏi vốn rất khó giải quyết giữa lúc khủng hoảng: ai được làm việc trong công ty, cổ đông được chia lợi nhuận thế nào, bất đồng được giải quyết ra sao, và người lãnh đạo kế tiếp được lựa chọn thế nào.

Lên kế hoạch từ sớm

Ngân hàng phát triển KfW của Đức ước tính đến năm 2029, mỗi năm có khoảng 109.000 doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ tìm người kế nhiệm, trong khi một số lượng tương tự dự định đóng cửa, thường vì không có người kế nhiệm. Nghiên cứu của KfW cho thấy những doanh nghiệp lên kế hoạch sớm sẽ có nhiều lựa chọn hơn. Kế nhiệm không phải là một sự kiện; đó là một quá trình có thể kéo dài nhiều năm.

Năng lực và lời khuyên độc lập

Các nhà kinh tế học từng so sánh chất lượng quản trị của hàng nghìn công ty trên khắp thế giới nhận thấy rằng những doanh nghiệp gia đình trao quyền lãnh đạo cho con trai trưởng như một lẽ đương nhiên thường có điểm số thấp hơn về thực hành quản trị, trong khi các doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình nhưng do nhà quản lý chuyên nghiệp điều hành thường đạt điểm cao. Bài học ở đây không phải doanh nghiệp gia đình yếu hơn. Mà là việc lựa chọn người lãnh đạo dựa trên năng lực, và mời thêm một vài tiếng nói độc lập cùng tham gia, sẽ bảo vệ những gì gia đình đã gây dựng.

Trên thực tế, điều đó có thể đơn giản chỉ là một ban cố vấn với một hoặc hai người giàu kinh nghiệm từ bên ngoài, bản mô tả công việc rõ ràng cho các thành viên gia đình, và một kế hoạch thành văn cho mười năm tới. Không điều nào trong số này làm giảm quyền kiểm soát của gia đình. Trái lại, chúng củng cố quyền kiểm soát ấy.

Khi con cái chọn một con đường khác

Trong nhiều gia đình Việt Nam, cha mẹ đã gây dựng cơ nghiệp bằng những ngày dài miệt mài nơi nhà xưởng để con cái được học hành và có nhiều lựa chọn hơn. Vì vậy, cũng dễ hiểu khi một số người con nay thực sự sử dụng quyền lựa chọn ấy: một sự nghiệp văn phòng, một nghề nghiệp riêng, một đam mê sáng tạo, hay cuộc sống ở nước ngoài. Điều hành một nhà máy, một công ty xây dựng hay một doanh nghiệp thương mại là công việc nhiều đòi hỏi, và không phải ai cũng mong muốn điều đó.

Đó không phải là thất bại của gia đình, và cũng không nhất thiết là dấu chấm hết cho công ty. Sở hữu doanh nghiệp và điều hành doanh nghiệp là hai vai trò khác nhau. Nhiều doanh nghiệp gia đình ở châu Âu đã thuộc sở hữu của cùng một gia đình qua nhiều thế hệ, trong khi được điều hành, trong những giai đoạn dài, bởi các nhà quản lý chuyên nghiệp từ bên ngoài. Gia đình tham gia hội đồng quản trị, định hướng chiến lược và hưởng lợi nhuận; một đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm lo công việc hằng ngày.

Cũng nên nhìn rộng hơn một chút, ngoài các con của mình. Đôi khi người phù hợp đã ở ngay bên cạnh: một người cháu hay một người em họ đã lặng lẽ gắn bó với công ty nhiều năm, hiểu khách hàng và máy móc, và thật lòng quan tâm đến công ty. Những người như vậy dễ bị bỏ qua vì họ ít lên tiếng, hoặc vì họ không phải con ruột của người sáng lập. Trao cho họ trách nhiệm thực sự, sự đào tạo bài bản, công bằng và một cơ hội rõ ràng để chứng tỏ bản thân có thể giữ doanh nghiệp trong tay gia đình và phát huy những tài năng vốn đã có từ lâu. Các nguyên tắc áp dụng cho họ cũng nên giống như với bất kỳ ai khác: dựa trên năng lực, lộ trình minh bạch và đãi ngộ công bằng.

Ngoài ra còn có những con đường khác. Những nhân viên cấp cao trung thành có thể mua lại một phần hoặc toàn bộ công ty theo thời gian. Một đối tác tin cậy hoặc một doanh nghiệp lớn hơn trong cùng ngành có thể là chủ sở hữu mới phù hợp. Một người con có thể đảm nhận vai trò lãnh đạo trong khi anh chị em khác vẫn là cổ đông. Mỗi con đường đều hiệu quả hơn khi được chuẩn bị bình tĩnh, từ nhiều năm trước, thay vì quyết định vội vàng.

Điều giúp ích nhiều nhất là một cuộc trò chuyện chân thành. Con cái sẽ dễ gắn bó hơn, với vai trò chủ sở hữu hay cố vấn, nếu hoài bão riêng của các con được tôn trọng thay vì bị gạt đi. Và một doanh nghiệp không còn phụ thuộc vào một cá nhân, với đội ngũ quản lý kế cận vững vàng và hồ sơ rõ ràng, sẽ giữ được giá trị dù gia đình chọn con đường nào.