Dân số già đi, cách làm thông minh hơn

Việt Nam vẫn là một quốc gia trẻ, nhưng đang già hóa nhanh. Theo Quỹ Dân số Liên Hợp Quốc (UNFPA), trong vòng một thập kỷ tới, hơn một phần năm dân số Việt Nam sẽ trên 60 tuổi. Thời kỳ “dân số vàng”, khi số người trong độ tuổi lao động nhiều hơn hẳn số người phụ thuộc, dự kiến sẽ kết thúc vào khoảng năm 2039. Ngân hàng Thế giới đã tóm lược thách thức này là “già trước khi giàu”. Đó là một thách thức, nhưng cũng đi kèm một mốc thời gian rõ ràng, và mốc thời gian là điều doanh nghiệp có thể lên kế hoạch.

Nhật Bản đi trước

Nhật Bản cho chúng ta hình dung về những gì đang ở phía trước. Vào tháng 9 năm 2026, tỷ lệ người từ 65 tuổi trở lên tại Nhật Bản đạt mức kỷ lục 29,6% dân số, và Viện Recruit Works dự báo đến năm 2040 nước này sẽ thiếu khoảng 11 triệu lao động. Các doanh nghiệp Nhật Bản đã ứng phó theo những cách mà doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi, thường với chi phí khiêm tốn.

Trân trọng kinh nghiệm

Theo luật, doanh nghiệp Nhật Bản phải tạo điều kiện cho người lao động có nguyện vọng được tiếp tục làm việc đến 65 tuổi, và từ tháng 4 năm 2021, họ được khuyến khích nỗ lực kéo dài đến 70 tuổi. Năm 2025, có 9,43 triệu người từ 65 tuổi trở lên đang làm việc, chiếm 13,8% tổng số người có việc làm. Tuổi nghỉ hưu ở Việt Nam cũng đang tăng dần: theo Bộ luật Lao động năm 2019, tuổi nghỉ hưu sẽ đạt 62 đối với nam vào năm 2028 và 60 đối với nữ vào năm 2035.

Tự nguyện, không phải áp lực

Làm việc lâu hơn nên là một lựa chọn, không phải một nghĩa vụ. Không phải ai cũng muốn tiếp tục, và không phải ai cũng có thể, nhất là sau nhiều thập kỷ làm công việc nặng nhọc. Chỉ riêng việc nâng tuổi nghỉ hưu không thể giải quyết trọn vẹn vấn đề. Khi người lao động đơn thuần buộc phải tiếp tục làm việc, gánh nặng có thể đổ lên chính họ và lên những thành viên đang đi làm trong gia đình họ, và điều đó không tốt cho gia đình, doanh nghiệp hay nền kinh tế nói chung.

Cách tiếp cận tốt hơn đối với doanh nghiệp là hỏi ý kiến và khích lệ, và trên hết là tạo điều kiện để người lao động có thể tiếp tục. Điều đó thường có nghĩa là điều chỉnh công việc cho phù hợp với con người, thay vì đòi hỏi con người phải thích nghi với công việc: giảm bớt những việc nặng nhọc, bố trí giờ làm linh hoạt, công việc bán thời gian, hoặc chuyển từ sản xuất sang đào tạo, quản lý chất lượng, lập kế hoạch hay chăm sóc khách hàng.

Một kiểu đóng góp khác

Ở nửa đầu sự nghiệp, sự tiến bộ thường được đo bằng sản lượng cá nhân: nhiều sản phẩm hơn, nhiều đơn hàng hơn, nhiều dự án hơn. Về sau, sản lượng của riêng một người có thể chững lại hoặc giảm đi, trong khi hiểu biết của họ tiếp tục tăng lên. Nhân viên giàu kinh nghiệm biết vì sao mọi việc được làm theo cách hiện nay, khách hàng nào cần được quan tâm đặc biệt, và điều gì đã không suôn sẻ ở lần thử trước. Những hiểu biết ấy vô cùng quý giá, nhưng không phải lúc nào cũng được ghi nhận, vì chúng không thể hiện trong số liệu sản lượng cá nhân.

Vì vậy, một doanh nghiệp sáng suốt sẽ thay đổi cách đo lường. Đến một lúc nào đó, câu hỏi không còn là một người làm ra bao nhiêu, mà là cả nhóm làm ra thêm được bao nhiêu nhờ có người đó: nhờ họ kèm cặp người mới, giải quyết những vấn đề khó, cải tiến phương pháp và phòng ngừa sai sót. Nhìn theo cách này, đóng góp của một nhân viên giàu kinh nghiệm có thể tiếp tục tăng lên trong nhiều năm.

BMW là một ví dụ nổi tiếng. Năm 2007, tại nhà máy ở Dingolfing, Đức, hãng đã bố trí một dây chuyền sản xuất gồm những công nhân có độ tuổi trung bình tương đương với mức mà nhà máy dự kiến trong những năm tới, và hỏi họ làm thế nào để công việc nhẹ nhàng hơn. Họ đề xuất khoảng 70 thay đổi nhỏ, trong đó có giày chuyên dụng, sàn gỗ, ghế được điều chỉnh cho một số công đoạn, dụng cụ tốt hơn và cỡ chữ lớn hơn trên màn hình máy tính. Tổng chi phí cho các thay đổi này vào khoảng 40.000 euro, kể cả thời gian của chính các công nhân, và chỉ trong vòng một năm, năng suất của dây chuyền đã tăng 7%, gần như không còn lỗi sản phẩm.

Tự động hóa ở những khâu phù hợp

Nhật Bản có 446 robot công nghiệp trên mỗi 10.000 lao động ngành sản xuất, thuộc hàng cao nhất thế giới, so với mức trung bình toàn cầu là 132. Tuy vậy, máy móc chỉ là một phần của câu chuyện. Thói quen sâu xa hơn của người Nhật là cải tiến quy trình trước, rồi mới tự động hóa những gì đã ổn định và lặp lại, để công nghệ hỗ trợ những con người lành nghề chứ không thay thế sự thấu hiểu.

Chuẩn bị kế nhiệm kịp thời

Già hóa không chỉ tác động đến người lao động mà còn cả chủ doanh nghiệp. Theo Teikoku Databank, tại Nhật Bản đã có 347 công ty phá sản trong tám tháng đầu năm 2025 vì không có người kế nghiệp, và còn nhiều công ty khác lặng lẽ đóng cửa, trong đó có cả những công ty vẫn đang có lãi. Với những nhà sáng lập Việt Nam đã gây dựng doanh nghiệp trong những thập kỷ kể từ công cuộc Đổi mới, đây là một lời nhắc nhẹ nhàng về việc sớm chuẩn bị cho thế hệ lãnh đạo kế tiếp.

Cơ hội là lúc này

Khi lực lượng lao động vẫn còn trẻ, doanh nghiệp Việt Nam có thời gian để đầu tư cho đào tạo, ghi chép lại những gì người giàu kinh nghiệm biết, cải tiến quy trình và từng bước ứng dụng công nghệ. Những doanh nghiệp bắt đầu ngay từ bây giờ sẽ thấy những năm sau 2040 dễ dàng hơn nhiều.